26岁他投资京东，33岁成了京东投资背后操盘手（内含独家解析京东战略投资秘籍）！

关于京东，有个著名的故事:

2007年3月27日，今日资本为京东提供了A轮融资，合计1000万美元。而刘强东初和徐新会面时，刘强东当时连VC两个字母代表什么都不清楚，他要250万美金，称自己想做“中国第一、世界前五”的零售商。

徐新回应道：

“你只融250万美金，那我就不投；

但是你要1000万美金，我就投。”

当时在场的还有一个26岁的年轻人，对刘强东半信半疑，对徐新视若神人。也正是这个年轻人，在京东纳斯达克上市前一天，发邮件给刘强东，附上了当年的融资商业计划书，略调侃地说：老刘，看那会儿我们是这样看待你的，（估值）只有1.5亿美元。

这个年轻人叫常斌，刚一入行就见证了这一略显戏剧性的投资案例，并持续参与了京东的投后管理、融资，见证了京东“坐了火箭”般在9年时间里交易额增长了5000倍。

“京东是我个人非常重要的成长主线。”常斌用这一句形容对京东的感情。

常斌与京东的缘分开始于2006年。彼时，常斌还是一个26岁的年轻人，加入今日资本，参与的第一个项目就是京东。

真是幸运儿，还没完，参与的第二个是土豆，然后是赶集、蚂蜂窝等等。

2006年底的某天，今日资本创始人徐新跟常斌交待“研究一下京东多媒体这家公司”时，京东还是一个中关村的一个摊位。

前面说到，9年时间里交易额增长了5000倍——明细是这样的：

常斌不久前在朋友圈发了这张图，配文是：“京东选对了跑道、靠复利效应不断创造价值，未来仍有巨大的增量”。

来感受一下这个“小火箭”。 京东2015年的交易额已达4700亿元，撇去人的因素不讲，单就事情的复盘上。

常斌说，京东之所以能像坐火箭一样成长。

原因有三：

一是从3C品类这个足够好的突破点抓住了电商市场的机遇；

二是抓住了客户体验，抓住了成本、效率这两大零售本质；

三是构建了在品类、物流、IT、市场营销上的能力，其中，京东市场营销的奇特之处，是形成了朴素的口碑。

事后看这是个幸运的小火箭，事前事中当事人们可没这么笃定。

事实上，2008年时，京东还经历了一次融资难的危机，为此，常斌投入了很多努力做京东的投后工作，也正是这个原因，常斌与京东结下了“信任和战斗友谊”。

到2013年的时候，京东的商业模式和行业地位逐步稳固，已有机会成长为一个大的平台型公司，未来会用投资并购手段发展扩张。“投资手”常斌看到了机会，看到了公司的前景和自己的位置，常斌加入京东负责投资，“把自己投了进来”。

常斌在今日资本时，关注的领域是“20%做互联网”的部分，同时在零售和互联网化结合这个“比较窄”的领域里成了专家。而到京东以后，常斌依旧可以把在零售和互联网这个交集领域积累的优势延续下去。

常斌在今日资本任职7年，看过大量TMT案子，比如B轮时的途牛，A轮时的饿了么。

如果把这名投资人比作食客，把创业项目比作回转寿司的话，常斌对TMT领域的寿司都不陌生。

这些当时拿起来看了一眼又放了回去的“寿司”，转了一圈回到常斌面前时，他人已在京东，而寿司也涨价了。可涨价也抵不住吃货的决心，常斌还是让京东把这些寿司一一“拿下”。

常斌不仅负责京东投资，还负责京东战略——投资是战略的一部分

京东的战略规划是做“万亿京东”，这是刘强东曾在2016年初的年会上明确表示过的，集团净收入超过一万亿人民币，成为中国的“国民企业”：

一方面是“万亿”，另一方面是“国民企业”，常斌也有自己的理解——国民企业的标准是：人人都跟京东有关系，京东能解决国计民生很多方面的问题；不仅仅是普通品类，还包括4S店、药店、旅游等专业店，用户的大部分需求，京东都要能解决。

“京东最后其实是一个大的用户型平台，（受到赞誉）最多的是我们的信誉、物流、仓储体系。”

京东未来更广阔的增量是在京东的平台地位上，“在整个大的生态里面扩张、构筑一个生态体系，变成行业的基础设施”。京东要做的，就是在每一个品类里都通过投资、合作、并购等方式，把这三部分能力做强，缺什么能力，就找那方面做得强的创业者补强：

比如在生鲜电商品类投资天天果园是看重其在货上面的能力；

投达达是看重它众包物流的能力。

但是，无论企业怎么变大变强，不变的是京东的零售本质。

尽管在外界看来京东已是一个非常成熟的零售平台，但常斌分析：现状是零售非常宽广和深远，京东已有的优势是中等价格、中等频次的品类。

这些品类模式的特点是用户对货的需求不太急，所以京东可以把货放在离用户30、40公里远的仓库里，以达到最大经济效率。这一模式的基础设施跑通之后，所有中频中价的品类，京东都可以很快拓展到，代表品类是3C、服装、家具、化妆品等。

所以常斌的思路很清晰：京东要继续发展的，目前是高频低价和低频高价品类。

高频低价以生鲜为代表，青菜、草莓、醋，全都不适合从京东40公里以外的仓送达妥投；

低频高价则包括旅游、家装、教育、车、医疗性消费等等。

“从这个角度来看，京东同时在从中等频次、中等价格的核心领域向两边扩，今天我们还有大量的领域要去探索。”

京东投资是京东生态布局的一部分，投资的投法取决于生态的设计。

而京东的生态可以从刘强东在今年年会上的演讲知晓一二：未来几年，京东集团将聚焦在三个领域进行开拓：

电商、金融和技术。电商包含京东商城、京东到家，金融包含京东金融和保险，技术以云和智能为主。这几个业务高度相关，以零售为核心，本质是零售，布的是零售生态局。

零售在这三个领域中业态最成熟，所以京东多找中大型伙伴进行合作；金融和技术则根据不同情况来决定是自己做还是合作、投融资。

电商是京东的主业，在这方面的投资，更多是一种“查缺补漏”，常斌曾把它形容为“一个老电商对新电商的投资”。在某种程度上，这也是一个行业基础设施和细分市场明星的结合，从而创造出新的范式。

在消费领域浸淫近10年，常斌已经对电商形成了清晰的、结构化的认识：所有的电商都可以划分成三层，信息、货、履约。信息指前端流量及用户交互，货指供应链，订单履约则包括物流仓储配送等等。

新的电商创业公司多在前端信息方面有着绝对的优势，也有少数垂直领域的创业者拥有货即供应链方面的能力，而京东拥有强大的订单履约能力，各有优缺点，最佳的结果是合纵连横，结成一个大的生态同盟。

战略上清晰后，战术上怎么投，常斌也有成熟的理念，他的策略是“狙击手”策略：

· 在每件事情上设定一个主题；

· 找到一个最好的合作办法；

· 一枪解决一个问题。

所谓的最佳解决方案，可以是自己做，也可以是投资，也可以是BD，还可以是并购等等。

京东作投资就是以具体的问题为导向来选择采用哪种投资方式，比如投途牛的时候，京东自己做旅游不擅长，最后的选择是和已经小有所成的玩家合作，把京东旅游频道运营权交给途牛。

生鲜则是最能体现京东生态布局的一个品类。

京东要做生鲜和O2O，要解决的第一个问题是，生鲜品类不可能用京东大仓模式，距离太远，所以必须跟超市合作，用超市的货。看中永辉这方面的能力后，京东成了永辉的股东并建立了战略协作关系。

其次，京东缺少生鲜品类“货”上的能力，而天天果园创业数年，有这方面的优势，所以，京东用流量和物流上的优势和天天果园货上的优势结合，形成了互补。

第三，做生鲜食品的用户社区也是京东不具备的能力，所以京东投资了下厨房，接入了下厨房的电商板块，下厨房得以流量变现，京东则找到了新的用户场景和流量。

京东在投资旅游和生鲜的方法上也有很大的不同：

对旅游，京东采取排他性合作方式，把频道独家交给途牛运营；

但是生鲜，除了投资天天果园，京东还自己做生鲜类目。

这仍然源于问题导向的原则。常斌认为，旅游市场是较为成熟的领域，最好是采用排他方式让渡出去，而生鲜整个市场都处于早期阶段，在京东自己做还是让投资伙伴独家做，并没有一个清楚的答案。

所以最好的方法，是八仙过海各显神通地去探索，互相协同增加成功的可能性。

常斌经常感觉自己其实是一个销售，销售战略资源，附带销售“钱”，本质上，是在寻找和京东战略资源匹配的合作伙伴。

比如，“京东投资永辉，就像”中国的亚马逊”和”中国的沃尔玛”的合作；京东到家与达达合并，我们也是在通过重构两个新生意来改变行业，这是VC做不了的。”在常斌看来，这是京东投资和普通VC的一个不同。

在阶段考虑上，京东也不像普通VC一样有一个自己专注的领域，专做中早期或专做中晚期，而是根据电商、金融和技术三个领域不同的现状来“解决问题”。京东零售业务最成熟，所以多找的是成熟的合作伙伴；而金融和技术，对京东是新业务，整个行业里面也在中早期，在这两个领域的布局，则是自己做，或选择一些中早期公司进行投资。

“只投钱已经无法构成行业的竞争壁垒和门槛，现在这个阶段独特的资源可以转变为核心竞争力。”

就像德州扑克，VC的玩法只有放钱投资才能继续往下看“牌”——看创业项目能不能成功。

而京东作为战略投资方，不用放钱就可以一直看牌。

常斌说，如果说财务型投资最大的风险是错过优秀项目，战略型投资最大的风险就是没有找到最好的解决方案和最好的合作伙伴。

错过不是问题，因为除了钱，常斌手里还有战略资源可以作为和创业者谈判的”筹码”；估值再高，还可以谈通过资源支持。

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